外文翻译--制造业改进方法综述（中文）

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1、PDF外文：http:/ 3290 字  出处： Grnberg T. A review of improvement methods in manufacturing operationsJ. Work study, 2003, 52(2): 89-93. 制造业改进方法综述  托马斯格鲁贝格  52卷  / 号码 2 / 2003 / 89-93  作者简介 ：托马斯格鲁贝格 是是瑞典皇家技术学院的工业博士生，现在在瑞典邮政服务系统工作  。   摘要 ： 有一系列的方法论和技术旨在提高运作活动的效益和效率。例如有业务流

2、程重组、全面质  量管理和 组织发展。在怎么实现和实施“改进”  ，甚至提高改进什么上，这些方法各自  都不同。在本文中主要讨论一些改进方法以及它们的目的和实施过程。这明显区别于在可  用文献的基础上的改进方法综述，其提出的方法在鉴别应该改进提高什么和怎么发现潜在  的改进领域上都不是十分在行。本文提出性能系数模型和计量模型来弥补这一缺口， 他们  指导分析什么和如何衡量改进工作。  关键词 ：运营管理 、 业绩评估 、 改进 、 方法论    1绪论   自工业时代开始，努力提高公司的绩效一直

3、很重要。在绩效改进领域第一个已知的和有依据的事实的是 Adam  Smith（ 1776), Eli Whitney（ 1800)、 Baggage （ 1832), Lillian Gilbreth（ 1900), Taylo（ 1903)和 Henry Ford（ 1913), （ Johansson， 1997，Olhager, 2000)。 20 世纪 50 年代以来 ,由于市场变得越来越全球化，企业之间的竞争更加激烈 ,没有迹象表明这种激烈的竞争会有所缓解。这些增加的竞争创造出一个对一流改进方法的更大需求，其会维持这种竞争。  当今使用的大量运作改进方法的起源在二

4、战前后有一个蓬勃发展的时期特别是在美国。 这些方法被日本引进和改进，丰田公司有实例（ Womack et al., 1996)。这些方法有全面预防维修制 (TPM）和全面质量管理（ TQM） ,全面预防维修制的简单概念来自于美国的预防性管理 (Nord et al., 1997)，而全面质量管理由朱兰和戴明发展而来 (Bergman and Klefsjo , 1995)。美国的原始方法成功的输入到日本，很快变成日本的工作方式。从简单、基本概念和方法来看 ,丰田生产系统 (TPS)是各自附加和衍生方法合成品 ,例如现场改善、 5S 和标杆管理。总的来看，这些方法导致了精 益生产理念的产生。而当

5、这种方法重新引入到西方时，往往都得不到完全成功的实施。这仍然是一个典型的案例（ Womack et al., 1996)。沃麦克等人仍然断言 ,大多数西方公司仍然是“传统”的大规模生产的公司。他们用通用汽车举例 ,因为它有许多的工厂 ,管理者和工人。然而 ,这种方法的发展在日本还引发新一轮的思想在西方的发展和一系列新的改进方法作为一种竞争来抵制日本的发展 ,例如约束理论 (TOC)、业务流程再造 (BPR) ，其中务流程再造 (BPR)包括现场改善 -所谓的业务流程改进（ BPI）。  所有这些方法都有一个类 似的基本目的 ,那就是改进提高运作水平。然而 ,他们的不同在于其范围内他们

6、来实现这样的目的方法。然而 ,这些方法的一个通病是不能提供改进运作因素的决策支持。当涉及测量时，这些文献资料常常列出具体的测量事项  - 但是这种方法表明所谓的改进方法只是静态的。由于运作活动是动态的，所以改进方法也应该是动态的。  本文的目的是介绍一个运作因素的类别的因素和计量模型。这些模型可以指导操作者来帮助他们决定哪些因素能在工作中用到和如何用灵活的用灵活的方式来衡量这些因素以期得到最好的结果。  精选的评审材料用来对改进方法提供信息，都是 用来处理来自不同的研究领域的改进方法。对于材料的选择有一个要求 ,即应该包括工作研究的方法 ,例如：序列步骤，可以论证

7、任何基本原理的应用。来自最广为人知的领域的可选方法有组织发展（ OD）和全面质量管理（ TQM）；这并不包括一整套完整的方法。  通过识别在材料中的方法的步骤 ,就可以发现各种方法之间的差别和相似之处。对结果进行分析来表明各种方法之间的差别。最后提出两个模型，一个是运作因素模型，另一个是测量模型。这些模型可以帮助操作者决定哪些运作因素在工作中用到以及如何测量它们。  2 文献评审  所有的改进方法在某些方式少 上有一些基本的相似，与许多的能识别的短语 (见下文 )以及它们都是周期性的。然而 ,相比其他因素则有一定的困难，例如方法研究的范围，因为他们来自不同的研究和

8、实践领域。  这些方法都有一个“前缀”组成的某种形式的准备、计划和目标的设定。例如有：  （ 1）  数据收集阶段的模拟仿真方法 ,（ Johansson and Grunberg,2001) ；  （ 2）  现场改善的问题发现  （ Hawkings, 2001)；  （ 3）  像 TPM、 TPS、 TQM 等方法的提交 /所有阶段 （ Jostes  and Helms, 1994； Hawkings,2001； Gunasekaran et al., 1998)。  其次 ,大多数的

9、方法通常包括一个或两个阶段的测量和实施阶段 ,例如全面质量管理（ TQM）包含统计控制阶段 (Gunasekaran et al., 1998)； 务流程再造 (BPR)包含过程筹划阶段（ Vakola 和 Rezgui,2000)以及测量仿真方法 （ Johansson and Gru nberg, 2001)。  “最终”阶段通常由某种形式的评估和重启改进循环。这是真实的 ,从组织发展（ OD） （  Porras and Robertson, 1992)到精益生 产。其中最著名的循环方法例子是戴明改进循环图  (见图 1)。     &n

10、bsp;                         图 1 戴明改进循环图  这说明一个非常简单的术语可能在实践中的是一个复杂的活动。活动首先要计划 ,然后实施。在下一步的术语开始计划，循环开始一轮之前 ,结果就被运行出来和评估。    3 焦点核心  尽管这些方法有许多相似之处 ,他们之间的差异是其各自的核心焦点。  例如组织发展，更多的将重心放在人际交往相比其他方法。这没有什么少见多怪的，因为它本身就起源于组织行为学

11、就像列文在 20 世纪三十年代一样（ Westlander, 1999)。相比约束理论（ TOC）和全面质量管理（ TQM），组织发展（ OD）则少了很多连续的技术。  这是相当典型的。每个方法都有一个特殊的背景并被创建 /发展用来解决特定的改进问题或者在特定背景情况下的问题。例如全面质量管理（ TPM） ,重心主要放在提高机器的可靠性和提高整个设备的效率（ Jostes and Helms,1994)。  约束理论重视瓶颈。它指出最重要的是要增加在生产过程中任何一个瓶颈中的最大生产能力（  Rahman, 1998)。  尽快了解业务流程再造并不再那么

12、重要，现在更多 的是一种普遍应用的改进方法。其独特的方法是把根本变化来来改进运作水平（ Vakola 和  Rezgui, 2000)。相对于渐进的、递增的，通常以更多的核心方法类来传递的改进手段，新的方法的根本变化是发展一些新的、变革的思想，而这些思想可能对运作水平产生巨大变化。标杆管理与其说是一种改进提高技术还不如说是鉴定改进领域的一种独特方式。标杆管理专注于作业测量和业务业绩的比较。这也许是一种具有高度启迪性的运动，特别是与  计划           执行           处理           检查