外文翻译---整合资源创建基站维护精细管理新模式

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1、外文译文： 整合资源创建基站维护精细管理新模式 【文献出处】中国移动通信集团江苏有限公司 南京 李志强 210029 1 引言 江苏移动下属 13 个地市分公司，现有物理宏基站 2 万多座，覆盖延伸系统8 000 多套。经过最近几年飞速发展，基站维护工作完成了由小规模自维向大规模代维的转变，转变过程中维护标准不断完善，手段不断提升，管理更富有成效，维护质量得到了保证。通过多年的不断创新和积累，江苏移动积极总结和反思，逐渐找到了适合自身的工作模式，总体思路如表 1 所示。 十个难度 分层集中管理，完善制度建设 制度 总体思路 通过明确管理制度，加强代维价值链管理，逐步提升基础维护、应急、维护效率

2、、技术研究和创新等能力，挖掘资源管理，整合有效资源，实现管理资源最大化。 开展代维整合，优化价值链条 代维管理 精细代维内涵，实施标准管理 创新代维模式，提升管理效益 夯实基础维护，提升应急能力 维护能力 加强手段建设，提升维护效率 重视技术研究，拖展技术支援 开展技术创新，践行节能减排 挖掘资源管理，实现降本增效 资源效益 整合多方资源，发挥协同效益 表 1：总体维护思路 2 分层集中管理，完善制度建设 由于公司基站数量众多、分布广泛，涉及维护人员数量也十分庞大，因此省市分工、管理模式的确定及配套制度建设是各项工作开展的基础。 明确省市职责分工，省市实行分层式集中管理 网络发展初期，网络规模

3、小，地市公司为基站维护工作绝对主体，省公司对全省的管理粗放，维护模式、维护标准不统一，分公司之间的维护力量无法形成合力。这样的管理模式在网络规模小时尚可适应维护与市场需求，但后期网络规模迅速倍增，这种分散的管理模式已经无法满足要求。对此江苏移动实施了省市分层集中管理策略，根据工作性质和内容进一步明确了省市分工和定位，整体上加大了省公司对全省基站维护管理的掌控能力。省公司集中化管理主要是指省公司重点掌控全局性的工作，对各地市实施集中管理；分公司集中管理是指分公司在原有基础上对全区所有基站设备的集中维护，对县公司和代维公司的集中管理。 细化工作流程，完善配套制度建设 省市分层集中式的维护管理落实涉

4、及大量具体的工作流程和工作要求，江苏移动先后制定了集中化运维推进手册、基站综合代维工作标准化实施细则、基站综合代维管理标准化实施细则、无线资源管理办法 等一系列管理办法与制度。 3 加强代维管理 3.1 开展代维整合，优化价值链条 公司实施基站代维之初，由于当时全省为分散管理模式，代维公司选取由分公司决定，全省基站相关的代维厂商有 23 家之多。其中不乏整体实力强的，但大部分是当地的小型代维公司，这些公司整体实力不强，不具备做大做强的条件，对我公司的文化认同度也往往不高。从全省管理角度来看，代维公司的数量众多、实力参差不齐给集中管理带来不便，而代维又是公司维护价值链条当中非常重要的一环。对此江

5、苏移动大刀阔斧地开展了全省的代维整合，基站相关的代维厂商数量由 23 家 整合为 6 家。代维整合分为 3 个阶段：第一阶段实现代维公司数量和部分相关代维专业的整合，提高入围门槛，淘汰整体实力不强的公司，将相关专业的代维如室内分布系统、 WL AN 与基站形成基站综合代维进行合并，通过整合全省基站代维公司由 23 家减少至 6 家；第二阶段实现代维公司多专业维护能力的培养与融合，即逐步培养每家代维基站综合范围内各专业的代维能力，并对各分专业的代维开展融合维护；第三阶段实现属地一体化的代维，根据区域划分代维公司负责区域内所有基站、室内分布系统、 WL AN 及后期新建的TD-SCDMA 基站等一

6、系列的设备代 维，同时逐步开展跨专业的代维整合，实现全业务属地一体化代维。 通过整合，余下的公司在技术能力、管理支撑等方面具备足够的实力，这为公司打造代维金色价值链提供了基本条件。通过建立全省统一招标入围、统一制定价格、统一考核管理等为主的集中代维管理模式，搭建区域化、专业化、一体化的涵盖各专业的管理体系，促进合作伙伴优质资源向我方倾斜，同时帮助优秀的合作伙伴做大做强，实现代维公司与我公司在文化、目标等方面的高度融合，最终实现我公司与代维公司的双赢战略目标。 3.2 精细代维内涵，实施标准管理 随着整合的不断推进，省市公司更易于实现对代维公司和代维生产过程的分层集中管理，江苏移动通过开展精细化

7、、标准化管理拓展了代维管理内涵。 编制代维教材和题库。根据不同的设备厂商，全省统一编制代维培训教材，便于代维公司开展内部培训，同时建立全省统一的代维题库并且实施电子化管理，通过考试系统的引入便于开展各种等级的认证考试。 建立代维资格认证上岗制度。公司每年举办两次代维人员资格认证考试，代维小组组长必须通过高级考试认证，队员必须通过初级认证。 修订代维管理办法。原有的代维管理办法不再适应维护需求，从 2008 年开始每年对代维管理办法组织修订，其中 2008 年首次修订统一了全省月、年度代维考核，将考核得分与代维费用的关联更加动态化，修订了代维资源配置标准以适应新的维护要求，统一了代维月度质量分析

8、模版，每季度召开全省代维质量分析会，打通了代维总部与我省公司之间的定期沟通渠道，进一步增加了省公司对代维总部和代维生产过程的总体掌控。 建立代维价格的动态调整制度。代维价格本身随着物价、人工成本等的变化而有所波动，之前代维价格可以说是一成不变，而随着物价及人工成本的不断提高，代维利润不断下降，大大降低了代维工作开展的积极性 ，动态代维价格管理纳入代维管理范畴。通过设定代维盈利区间，每年对代维价格和盈利进行核算，如超出区间则启动价格调整。 3.3 创新代维模式，提升管理效益 随着代维工作范围的扩大，原有独立的小组工作模式及简单的内部管理在错综复杂的工作内容面前，无法提升工作效能。 整合代维资源，

9、横向融合创建新型代维小组 通过整合 34 个原有独立的代维小组，小组代维区域合并。根据技术水平高低将低水平人员组成日常巡检组，将高水平人员组成故障抢修组、技术支持组等，所有新型小组服务范围均为新组成的大区域，然后再对车辆、仪器仪表等资源进行重新配置，这样代维资源的利用效率大大提高，代维生产效率和质量也得到保证。 多举措促进代维公司内部管理能力提升 基于代维整合的基础上，江苏移动按照自上而下的原则，首先对代维公司总部提出了具体的内部管理要求，包括其人员管理、培训管理、岗位设定、资源配置等，同时通过不定期检查、关键指标的呈现与分公司共同督促。此外，由省公司统一组织 “价值链培训课堂 ”，将地市公司代维管理员与代维公司管理人员融为一体开展各类管理课程培训、拓展训练等，在提高管理知识水平的同时统一认识、增进了解。 4 加强维护创新