1、 1 企业并购问题研究 自 19 世纪末 20 世纪初美国发生第一次企业并购浪潮以来,企业并 购方兴未艾,一浪高过一浪。 尤其是从 20 世纪 90 年代始,随着全球经济 一体化进程的加快和新经济的迅猛崛起,既存的经济格局将被打破,从 而引发了新一轮的并购浪潮。就我国而言,企业开展并购活动的时间还 相对较短,但在 90 年代后,并购活动也日益频繁。但是无论全球范围还 是国内的并购,都存在着同样的严重问题,即并购成功率很低,我国企业 并购的成功率仅为 30%左右(邱明,2002)。失败的原因很多,但都离不开 “人”的问题。基于此,本文从管理创新角度,探讨并购企业人力资源管 理的特点及存在问题,为
2、促进其可持续发展提供参考建议。 一、人力资源管理创新与企业可持续发展 企业并购是企业发展中不可避免的一个主题。从宏观上看,它是国 家进行产业结构调整,合理配置资源的手段;从微观上看,它是企业自身 发展有提高投资效益,发展规模经济,提升管理水平,降低交易费用,实 现多元化经营等效应的必然途径。国际经验也告诉我们,要实现企业规 模的扩大和整体实力的增强,兼并收购是一条快速有效的路径,也是现 代企业发展的一个突出现象。 在工业化时代,战略资源是资本,公司的唯一目标就是不断赚取利 润。但在信息时代战略资源是信息、知识和创造性。公司能够取得收获 的唯一途径就是利用存在于雇员本身的这些资源。 人的因素是并
3、购企业 面临的最敏感的因素,处理得不好,会带来巨大的破坏力。 多项研究表明, 并购失败的主要原因是并购方将注意力过多地集中在短期财务利益上, 而在并购前后的过程中没有充分地考虑和利用“人的因素”,譬如整个 并购过程中的有效沟通,获得员工对组织的承诺,高层管理者的推动,以 及留住关键员工等方面。而今,越来越多的参与了兼并收购活动的经理 们意识到,在当今的经济环境中,如何在企业产权变更时处理好人的问 题,才是使并购交易为企业带来最大价值的核心因素。 2 人力资源及其管理过程在现代企业并购中的作用越来越受瞩目,人 力资源管理的职能发生了重大变化,由传统的人事行政管理职能转变为 战略性的人力资源管理职
4、能,在企业并购中发挥着越来越重大的作用。 然而,随着并购浪潮的进一步推进,人力资源管理面临的问题也越来越 复杂,人力资源管理需要不断创新才能保障并购企业的可持续发展。管 理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式,这种范式既可以是新 的更有效的资源整合,以达到企业目标的全过程管理,也可以是新的资 源整合及目标制定等方面的细节管理。 并购后价值创造的过程是在双方组织交互作用过程中发生的,这不 可避免地会产生种种冲突,包括员工心理冲突、文化冲突、组织机制冲 突和技术资源冲突等方面,并极有可能演化为组织危机,从而破坏企业 核心能力或其载体和来源,导致关键人员大量流失,直接损害了企业的 经营和发展能力
5、。从有利于核心能力的保护、转移和扩散的角度出发, 并购后的人力资源管理无疑是决定能否构筑和提升企业核心能力的关 键因素,也是并购企业可持续发展的关键。 二、我国并购企业人力资源管理存在的问题 （一）并购企业忽视人力资源管理的战略性。并购企业欠缺从战略 性人力资源管理(SHRM)的视角来研究人力资源管理的问题。 由于并购具 有战略性,常常被视为一种战略行动(Jemison 另一方 面,并购方的经理们也不情愿与被并购方的员工进行交流,因为他们无 法回答后者提出的许多问题,这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公 司的一项调查显示,许多被并购方离职的员工承认,他们之所以离职,一 个很重要的原因就是他们缺
6、少关于并购的任何信息,他们不知道并购的 最新进展,不知道自己在新机构中的位置,也从来没有指望能够在新公 司中得到满意的职位。 三、并购企业人力资源管理创新的对策措施 企业并购中的人力资源管理工作不仅是一种企业变革期的管理手 段,而且是一门艺术。 由于并购情况多不相同,它没有一定的模式可以照 搬,需要不断的创新,但有一些共性的问题可以运用相同的策略及方法 进行解决。 转 1.构建战略性的人力资源整合和开发计划。越来越多的 企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有重要的战略意义,并着手 制定本企业的人力资源战略,对人力资源管理进行系统思考。并购企业 的人力资源管理更加需要从战略视角出发,在整个并购战略的指导下, 构建系统的人力资源整合和开发计划,以保障人员的平稳过渡。 （一）措施 1开展彻底的人力资源尽职调查。人力资源尽职调查能够为评估 目标企业的关键人才及团队、制定恰当的人员整合政策提供事实依据。 人力资源部门需要对被并购企业进行的评估工作包括员工的薪资水平、 员工福利(包括医疗、保险、津贴等)、绩效考核办法、劳资关系等。由 于并购企业的文化类型存在很大差异,而这一差异
