1、1 摘摘 要要 随着建筑行业竞争日趋激烈、建筑市场推行无标底招投标，企 业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供 质量高、工期短、造价低的建筑产品；而企业能否获得较大的经济 效益，关键在于有无低廉的成本。因此，建筑施工企业在项目施工 中要以尽量少的人、机、材消耗创造较大的价值。通过施工过程中 的成本控制与管理，及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这正 是施工企业所追求的目标。建筑工程成本，是成本的一种具体形式， 是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即 广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本 的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费
2、、施工机械使 用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费 用之和。狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内， 不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本 核算和控制的主要内容。 关键词：项目成本控制 成本管理 建筑工程 工程技术 2 一一 总总 论论 1.11.1 项目管理和项目成本管理的发展项目管理和项目成本管理的发展 现代项目管理开始于 20 世纪 40 年代，项目管理主要还限于建 筑、国防、航天等少数行业。我国和世界其他各国历史上都有许多 成功的项目管理范例。项目管理的实践可以追溯到古代的一些主要 基础设施如埃及金字塔、运河、大桥、欧洲的古教堂、
3、道路、城堡 等的建设之中。 进入 20 世纪 70 年代，各类项目日益复杂、建设规模日趋庞大， 项目外部环境变化频繁，项目管理的应用也从传统的军事、航天逐 渐拓广到建筑、石化、电力、水利等各个行业，项目管理成为政府 和大企业日常管理的重要工具。同时，随着信息技术的飞速发展， 现代项目管理的知识体系和职业逐渐成型。比较典型的案例是美国 军方研制原子弹的曼哈顿计划。主要的历史事件: 1917 年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制 作任务图表，用于日常工作安排. 1957 年，杜邦公司将关键路径法 (CPM)应用与设备维修，使维 修停工时间由 125 小时锐减为 7 小时。 1958
4、年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术 (PERT)，将 项目仟务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了 2 年。 60 年代著名的阿波罗登月计划，采用了网络计划技术使此耗资 300 亿美圆 2 万家企业参加、 40 万人参与、 700 万个零部件的项目顺 3 利完成。 1.21.2 项目管理和项目成本管理的重要性项目管理和项目成本管理的重要性 美国 StandishGroup1994 年对超过 8400 个 IT 项目的研究表明， 只有 16%的项目实现其目标， 50%的项目需要补救， 34%的项目彻底失 败。 J.D.Frame 博士于 1997 年， 对 438 位项目工作人员进行了调
5、查， 结果表明，项目失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数项目 的问题来源于以下四个方面的原因之一:组织方面出现问题:对需求 缺乏控制;缺乏计划和控制:项目执行方面与项目估算方面的问题。 1.31.3 项目管理和项目成本管理的作用项目管理和项目成本管理的作用 合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完 成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构 WBS、网络图 和关键路径 PDM、 资源平衡、 资源优化等一系列项目管理方法和技术 的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务 的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重 点资源，从而保证项目的顺
6、利实施，并有效降低项目成本。如果不 采用项目管理的方法，我们通常会盲目地启动一个项目，将所有资 源均安排在项目中，可能会有很多的人员、任务的瓶颈，同时也会 造成很多的资源闲置，这样势必会造成资源和时间的浪费。 加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。项目管理的方 法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法，如人力资源的 4 管理理论、激励理论、团队合作方法等。通过这些方法的使用，可 以增强团队合作精神，提高项目组成员的工作士气和效率。 降低项目风险，提供项目实施的成功率.项目管理中重要的一部 分是风险管理，通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项 目的影响。其实，这些工作是在传统的项目实施过程中最容易被忽 略的，也是会对项目产生毁灭性后果的因素之一。 有效控制项目范围，增强项目的可控性。在项目实施过程中， 需求的变更是经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制，势 必会对项目产生很多不良的影响，而项目管理中强调进行范围控制， 变更控制委员会(CCB)和变更控制系统的设立，能有效降低项目范围 变更对项目的影响，保证项目顺利实施. 可以尽早地发现项目实施中的问题，
