1、PDF外文：http:/ 7358 字 出处： European Journal of Operational Research, 1997, 101(3): 419-429. 供应链合作伙伴关系：运筹学的机遇 Michael J. Maloni , W.C. Beton 摘要： 最近日趋成熟的许多概念性文献都集中研究供应链伙伴关系。理论上说，在供应链伙伴关系内部，各成员之间传统的竞争性障碍已经缓和，变成互利关系，从而使信息流增加，不稳定性减少，使得供应链产生更大效益。有关供应链的概念性文献十分广泛，但很少有研究人员就供应链问题进行 更深入的分析性研究。本论
2、文将从定性的概念性和分析性运筹学角度对供应链研究做一综述。供应链整合的日趋重要对运筹学提出了挑战，要求其更加关注供应链建模，并且运筹学研究者将会有许多机会为如今的供应链研究提供证据。 关键字： 采购；供应链管理；合作关系；物流系统；物流建模；环境问题；运筹学 1.引言 过去二十年来，经验丰富需求更大的消费者使得欧美的产品制造公司面临日益增强的全球竞争。欧美公司的产品制造能力一旦领先世界，便会陷入低成本高质量的竞争，这是由于太平洋沿岸公司引进了新型现代生产观念，以获得更严格的管制和更流畅 的制造过程。在其示例性的变化背后，环太平洋公司在减少交订货时间和成本的同
3、时能够提高产品质量和生产率，欧美公司不得不对他们自己的生产过程进行重新的考虑和设计。最近研究表明，欧美公司在未来的 20 年内将会受到更大的挑战，之后许多文献都尝试将环太平洋公司的产品制造观念运用于欧美产品加工过程。 现代制造业观念使得买方和供应方之间的关系发生了变革。传统的供应链关系是由纯粹的竞争导致的，但对于很多成功的亚洲公司来说，它已经由敌对关系演变为成熟的供应链合作伙伴关系。供应链伙伴关系，也称战略联盟，是指位于供应渠道中的两个独立 的实体间为达到特定的目的和利益而组成的关系。建立该关系的目的是通过降低总成本，减少供应链上的库存，增加信息共享来提高各渠道成员的公司资本和执行
4、能力。制造商并不是只关心价格，他们还希望供应商能与他们合作，一起提供更好的服务，科技创新和产品设计。 美国的克莱斯勒公司就是一个变革的例子，该公司已经成为与供应商发展伙伴关系的领头羊。当克莱斯勒团队设计出一条新的 LH 线（ 道奇勇士 ，鹰型轿车，君王）以及新的紧凑型轿车（ Neon），尽管供应商有限，但超过 70%来自于外购，为实现这一供应链伙伴关系，克莱斯特邀请了一些重要的 供应商见证了产品制造的早期过程，并在设计阶段之前就选择供应商，为其新型轿车实际事先获得 95%的零件供应。这样一来，就省去了竞争性的竞标环节。和环太平洋的竞争对象一样，克莱斯特的一些供应链伙伴完全有责任开发
5、自身，并与其他副承包商一起开发零件。最终，原先需要五至六年完成的 LH 线，只需 39 个月就完成了，而 Neon 仅仅 31 个月就被开发出来了。 关于提高供应链伙伴关系的概念性文献一直很多，而这些研究对于伙伴关系的未来和效果持非常乐观的态度，大多数文献集中于朝相关供应联盟的转变，以及实施成功的伙伴关系所需的重要因素。所 期待的结果就是一种互利双赢的伙伴关系，并形成一种协作式的、整体效益大于部分的供应链。最终用户有望在更短时间内获得质量更高、成本更低的价值产品。 随着产业继续实施供应链伙伴关系，已经产生了众多有关设计、实施和控制供应链的研究机会。本论文既回顾了关于供应
6、链伙伴关系的演变过程及其重要性的概念性物流文献，又运筹学范畴的缺点。因此对运筹学研究人员提出了测试和丰富当前供应链研究基础的挑战。运筹学建模将有望提高设计、实施以及供应链伙伴关系在各产业的普及。 2.传统的采购 公司采取大胆的措施打破内部和相互之间的障碍，缓和不 确定性，加强对供应和分销渠道的控制。过去几十年内，大多数公司进行了内部功能整合，而目前需要与供应商和消费者进行外部整合（图 1）。供应链合作关系缩短了买方与供应商之间的差距，引导制造商在供应商更少的基础上进行联盟。 历史上，欧美制造商已经制定了一个供应策略，使一个大型的有竞争力的供应商可以获得透明
7、的利润。众多供应商鼓励竞争，因为竞争可以使制造者去商议更加低的成本、更加高的质量、更加合理的交付时间以及突发的紧急情况。这种策略除了为终端制造商提供讨价还价的 能力，还为他们提供了庇护以抵御因为罢工或者无法预见的问题导致供应的中断。相反的，多数亚洲、美国、欧洲的公司已经认识到以减少供应商为基础的相反概念的好处，它可能导致一个敌对态度的减少，降低转移成本和减少出货的错误。这种联盟随着以减少供应商为基础，除了可以产生以数量和关系为基础的折扣，还可以减少品质成本。 一些研究人员认为 ,实施许多新的制造技术需要减少供应商的数量。布朗和英曼发现亚洲生产竞赛的两个主要因素就在于减少厂商批量数和
8、单独供料。其他研究者认为单独供料在日本并不如想象中运用广泛，许多太平洋沿岸的制造商实际 上使用着一个单双混合的方法。同样地，纽曼支持双向供料以减少对权利的潜在影响。最主要的问题在于，要想供应商之间关系更为紧密，就必须减小供应商的数量。艾姆许维勒发现在美国一个以小型供应者为基础的趋势已日益增加，就像是克莱斯勒，不同于所需的典型的600700 个供应商，他们的 LH 线只需近 200 个供货商。正如一个公司在内化合法供应商之前必须依赖各功能独立 购买者 原料 生产 者 销售 者 运输 者 障碍 障碍 障
9、碍 障碍 功能整合 物料管理 生产管理 运输管理 障碍 障碍 内部整合 外部整合 物料管理 生产管理 运输管理 障碍 障碍 供应 商 内部供应链 客户 伙伴关系 图 1.内部和外部整合 更少的供应商，大量减少供应商数量的目标阻止了供应商结成联盟。 3.供应商合作关系 通过减少供应商基础，制造者将会利用与供应商的伙伴关系。哈佛商学
10、院的研究结果表明，美国在国际市 场上的竞争力下降的一个关键原因来源于对供应商关系等无形利益的投资减少。传统上，驱动美国公司成功的基础在于自治，并把竞争视为一个维护欧美公司优势的进化机制的维护者。美国的长远计划是独立的，并为确保隐私的企业信息付出了很大的努力。 然而，最近几十年来，许多欧美公司已经意识到了与其他公司共享技术、信息、以及共同计划的好处。商业研究人员也表示，这不仅是一种更开放的相关态度，而且对于保持公司竞争优势也是很重要的。概念性供应链文献几乎只关注消费者满意度最大化。因为这种垂直的关系涉及到长远独立的规划和运营，供应链伙伴关系 的概念使得整个产业都发生了转型。 &nbs
11、p;根据麦克尼尔，以离散的实体运行是不可能的，但是，尽管几乎没有公司是完全离散运营的，传统的西方经营方式采用的是离散的而不是相关的经营策略，正如表 1 所显示的，企业间的相关主义力求远离离散交易的观点，打破传统的企业间障碍。公司团结起来，共享技术、信息和计划，从而降低不确定性，增强控制。最终，各方能从合作中获得利润。 Niederkofler (1991)， Ring ， Van de Ven (1992, 1994)， Bergquist 及其他 (1995)就战略伙伴进行了概述 。 3.1 供应链伙伴关系
12、 欧美公司将战略性的买方与供应商伙伴关系视为环太平洋供应链过程取得成功的根本动力，开始效仿这些供应商联盟。尽管亚洲公司并不对转向供应商伙伴关系负完全责任， Farmer 认为，由于原材料短缺，石油危机，政府价格控制，以及供应商态度的普遍变化，即将会出现许多供应商联盟，这一观点的成功主要可由太平洋沿岸验证。当代制造业的提高需要供应链伙伴关系形成的严格控制，越来越多的证据表明，西方公司已经开始实施这种相关战略。 表 2 传统供应和伙伴供应的对比 传统与供 应 商的关系 供应链的伙伴关系 以价格为 选择供 应 商的原则 多重的选择标准 &n
13、bsp;短期的合约关系 长期的伙伴关系 以竞价为主 以供 应 商的价格为考虑 大量的供 应 商数目 少许的供货商数目 信息不共享 信息共享 供货有问题时由供 应 商自行解决 有问题时相互合作解决 一开始，要涉及供应商，首先要将其纳入跨职能的采购团队。 Trent and Monczka (1994)认为这些团队的建立将会提高供应链的效力。然而，供应联盟的范畴不止这一点，合作各方的交流更相关，形成一种相互依赖的深入的关系，从而使彼此获利。供应伙伴关系强调的是一种直
14、接、长期的协作，鼓 励共同计划和解决问题。表 2 展示了与传统思维相比，形成供应伙伴关系的重要因素。 3.2 供应伙伴关系的优点 许多企业通过收购寻求纵向整合，以掌握供应商专业知识，但 MacBeth 和 Ferguson (1994)认为无需所有制和艰巨的退出壁垒，伙伴关系也能提供类似的利润。供应商能够从更高的产品质量中获利，并通过规模经济效益、减少管理和切换、流程整合、过程协调以及数量折扣来降低交易成本。此外，市场对于供应商的需求稳定性以及买方的供应稳定性会增强这种关系。 Scott 和 Westbrook (1991)只出了一些制造 过程中的其他优点，其中包括安装时间的减少、流程设计图的改进、产品设计的改善、数据捕获的增强。无形的好处就是，各公司能通过加强沟通和目标一致而获利，从而更好地解决冲突、减少投机主
