1、 1 附录 A（外文翻译） 施工 项目的成本控制 1 引言 项目是企业 的 形象窗口和效益 源泉。随着市场竞争日趋激烈，工程质量、文明施工要求不断提高，材料价格波动起伏，以及其他不确定因素的影响，使得项目运作处于较为严峻的环境之中。由此可见成本控制 贯穿 工程建设的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上 给予 高度 重视，以 提高企业 的 经济效益。 2 概述 施工 项目成本控制，指在成本发生和形成过程中，对生产经营所消耗的人力 、物资 和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时预防、发现和纠正偏差从而把各项费用控 制在计划成本的预定目标之内，以 保障 企业 的 生产
2、经营效益。 3 施工企业成本控制原则 施工 企业 成本控制 以项目成本控制为中心， 其 是企业成本管理的基础和核心， 项目经理部在对施工项目 进行成本控制时，必须遵循以下基本原则 ： 1） 成本最低化原 则。施工项目成本控制的 最终 目的，在于通过成本管理的各种手 段 ， 不断降低施工项目成本，以实现目标成本 最低 的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的 途径 ，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可以 达到 的 合理最低成 本水平。 2） 全面成本控制原则。成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称 “ 三全 ”
3、 管理。 全项目成本控制 有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应 避免出现 成本控制人人有责，人人不管 的现象 。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着 项目 进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 3） 动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。 由于 施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确 2 定成 本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
4、 4） 目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行 情况 ，评价 和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即 PDCA 循环。 5） 责、权、利相结的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评 ，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。 4 施工成本控制措施 项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部应在
5、保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。 制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；严把质量关杜绝 返工现象，缩短验收时间，节省费用开支；控制人工费、材料费、机械费及其他间接费。 5 加强项目成本控制的现实意义 1） 加强项目成本控制是铁路施工企业摆脱困境，增加收入的需要。目前铁路施工企业刚刚推向市场，参与市场竞争，将面临着严峻的市场考验。现在建筑市场放开，实行招投标制，并且标底压得都非常低，要想创造效益唯一的出路就是
6、强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。因此，加强项目成本控制是目前一条非常现实的途径。 2） 加强项目成本控制是适应市场竞争形势，加强企业内部管理工作的需要。随着铁路企业的快速发展， 建筑市场竞争越来越激烈。今后一段时期，铁路施工企业将面临日趋激烈的市场挑战，施工企业的经营环境难有大的改善。增收提效， 3 强化成本控制与索赔将是今后加强经营管理的重点。这就要求铁路施工企业要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上。 6 目前施工企业项目成本控制分析 6.1 当前项目成本的问题及原因 当前项目部的成本管理，只是会计的事后核算，而不是事前预防和事中控制。原因有：成本意识淡薄，简单地认为成
7、本管理是财务部门或者是上级领导的事，与自己无关，只是注重 “ 生产任务的完成 ” 和 “ 承包盈亏 ” ，在群体中产生 “ 负效应 ” 。因此，动员项目部全员参与成本控制，深化项目部的成本管理势在必行。 6.2 项目部亏损的原因分析 项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，但同时也受发包单位、设计单位、 业主 以及其他 相关 单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。 6.2.1 主观原因使成本失去控制 所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可
8、以控制的成本支出因素，如上面所述的项目 部因具有施工自主权而发生的成本。主要包括如下几个方面： 1） 没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总 目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标。有的虽有 却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。 2） 材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损的项目部中，购买材料、配件无计划的现象比比皆是，采购数量的多少全在于项目经理甚至于材料员，其结果必然导致材料的积压、超支。 3） 出现严重的质量问题。亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重质量问题，从而导致返工、修 复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。比如在桥梁施工中，存在基础下沉、桥墩歪斜等现象。
