1、施工项目的成本控制 1 引言 项目是企业 的 形象窗口和效益源泉。随着市场竞争日趋激烈，工程质量、文明施工要求不断提高，材料价格波动起伏，以及其他不确定因素的影响，使得项目运作处于较为严峻的环境之中。由此可见成本控制贯穿工程建设的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上 给予 高度重视，以提高企业 的 经济效益。 2 概述 施工 项目成本控制，指在成本发生和形成过程中，对生产经营所消耗的人力、物资和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时预防、发现和纠正偏差从而把各项费用控制在计划成本的预定目 标之内，以 保障 企业 的 生产经营效益。 3 施工企业成本控制原则 施工
2、企业 成本控制以项目成本控制为中心， 其 是企业成本管理的基础和核心，项目经理部在对施工项目进行成本控制时，必须遵循以下基本原则 ： 1） 成本最低化原则。施工项目成本控制的 最终 目的，在于通过成本管理的各种手 段， 不断降低施工项目成本，以实现目标成本最低的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的 途径 ，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可以 达到 的 合理最低成本水平。 2） 全 面成本控制原则。成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称 “ 三全 ” 管理。 全项目成本控制 有一个系统的实质性内容，包括各部
3、门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应 避免出现 成本控制人人有责，人人不管 的现象 。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着 项目 进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 3） 动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。 由于 施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划 、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。 4） 目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标
4、的责任到位和执行，检查目标的执行 情况 ，评价和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即 PDCA 循环。 5） 责、权、利相结的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有 真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。 4 施工成本控制措施 项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；
5、经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。 制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；严把质量关杜绝返工现象，缩短验收时 间，节省费用开支；控制人工费、材料费、机械费及其他间接费。 5 加强项目成本控制的现实意义 1） 加强项目成本控制是铁路施工企业摆脱困境，增加收入的需要。目前铁路施工企业刚刚推向市场，参与市场竞争，将面临着严峻的市场考验。现在建筑市场放开，实行招投标制，并且标底压得都非常低，要想创造效益唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。因此，加强项目成本控制是
6、目前一条非常现实的途径。 2） 加强项目成本控制是适应市场竞争形势，加强企业内部管理工作的需要。随着铁路企业的快速发展，建筑市场竞争越来越激 烈。今后一段时期，铁路施工企业将面临日趋激烈的市场挑战，施工企业的经营环境难有大的改善。增收提效，强化成本控制与索赔将是今后加强经营管理的重点。这就要求铁路施工企业要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上。 6 目前施工企业项目成本控制分析 6.1 当前项目成本的问题及原因 当前项目部的成本管理，只是会计的事后核算，而不是事前预防和事中控制。原因有：成本意识淡薄，简单地认为成本管理是财务部门或者是上级领导的事，与自己无关，只是注重 “ 生产任务的
7、完成 ” 和 “ 承包盈亏 ” ，在群体中产生 “ 负效应 ” 。因此，动 员项目部全员参与成本控制，深化项目部的成本管理势在必行。 6.2 项目部亏损的原因分析 项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，但同时也受发包单位、设计单位、 业主 以及其他 相关 单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。 6.2.1 主观原因使成本失去控制 所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素，如上面所述的项目部因具有施工自主权而 发生的成本。主要包括如下几个方面： 1） 没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标。有的虽有却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。 2） 材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损的项目部中，购买材料、配件无计划的现象比比皆是，采购数量的多少全在于项目经理甚至于材料员，其结果必然导致材料的积压、超支。 3） 出现严重的质量问题。亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施 工的现象发生，加大了工程成本。比如在桥梁施工中，存在基础下沉、桥墩歪斜等现象。
