1、PDF外文：http:/ 5S 工具运用到 供应链管理 中去 卡波尔布林顿博士 供应链管理副教授 美中部 田纳西州立大学 615/904-8420； kimballbmtsu.edu 发表于 第 90 届年度生产管理会议 2005 年 5 月 摘要： 一个高效环境中的供应策略应该是支持公司生产经营中的策略 。其次，用高效的理念和高效这术语去为高效的公司创造生产策略才是适当的。这个报告 通过运用 5S 这样一个 重要 的高效概念，去 验证了供应策略在高效生产环境中的发展 。在高效的概念和 5S 的介绍之后，我们还会介绍 5
2、S 的方法论是怎样发展和运用到供应 策略中去的。 高效的供应。 “高效供应”这个术语意味着供应链 是适用于高效的生产中的。高效生产是指在生产的过程中减少浪费，这在制造业中赢得好评。 Womack and Jones（ 1996）年略述的高效生产的基本原则包括以下这几点： 详细说明价值 识别价值流 组织价格流以促进流动 通过推动以协调需求 力求完善 供应管理 能 在一个高效的环境中， 综合高效的理念和术语，运用到供应策略的发展中去 ，并发挥很好的作用。以上原则中，最基本的高效 理念就是 5S。 &nb
3、sp; 什么是 5S 呢？ 5S 这一高效理念，源自 日本， 日语单词 是 ： sein(整理 ),seiton(整顿 ),seiso(清洁 ),seiketsu(清理 ),和 shisuke(素养 )（ Hirano,1996） ， 懂得 高效生产 理念的公司通过运用 5S 的 程序，使生产车间整然有 序，以达到支持高效生产的效果。 为什么运用 5S 的概念作为高效供应策略的模型 呢 ？ 实践证明 ， 5S 是一个 组织维持高效 生产环境的可行的模型。 对于 5S 的理念 ， 许多组织管理者和个部门主管均 广为熟知， 成功运用5S，对采购或供应以及一般的生产管理 关系 都 会得
4、到改善。所以， 5S 对一个高效的生产环境的供应策略的发展来说，是一个相当有吸 引力的模型。下面 利用 5S 模型 对如何发展供应策略进行 分析 。 分类： 调配所有有用的资源，器械和供应。 通常来说， 5S 生产执行的第一步 ，将会在出现不协调或者多余杂物的 目标区域 贴上 红色标签。在检查 完 每个项目后，在项目出现不协调或者多余的情况下，项目将会重新放到合适的地方或者调移， 这种分类进程对于生产链的工作空间需求和 组织的发展 是 至关重要。 供应基础分类包括供应商选择对于系统的增加和供应商选择的消除 (供应基础的合并 )， 在供应基础的供应商合并中实
5、行分类可以取得以下益处 ：它通过减少生产过程中被 职工管理的供应商的数目来达 到减少无效工作方法所带来的浪费；分类通过关注选择效率，评价和对选择供应商的改进来减少错误选择供应商所带来的浪费。这样供应商通过关注质量保证和控制和 1 对少数量供应商的改进 ， 还能够改进供应商提供的产品的质量 ； 由于只有少量的的订单和少量的选择审计需要处理 ， 因此也减少了所需处理的浪费 。 再者 ， 分类还增加了供应链伙伴间的合作机会。 对于供应管理来讲 ， 在分类中需要首要执行的是选择 。 有许多的标准都可以用来认证在分类过程中消除的候选人。 第一：一个执行的检查使候选人在隔离过程中消
6、除，接下来，一个多余的供应商的检查是具有指引性的 。有多少供应商是具有同一的或者是超强的能力。最后，对于每个供应商部门人数的检查往往会导出对于只提供一个或者少数几个部门的供应商却拥有大量人数的一个认证。 所有的分类或者合并是一个接洽最适宜供应商数目的一个方法 。 增加供应商会增加变动和经费 .在一个单独的部门中使用不同各样的供应商为了减少危机的实践往往会增加危机 ， 就像是在一个集合中增加元件的数目一样经常会增加失败的可能性 。 次序的调置 ： 整理产品和设备 ， 以便查找和使用 。 设备和存储的位置都被标志好的话 ， 设备和工具就可以很容易被认证和储存好 ， 当它们
7、不再被使用的时候 。 储存物位置的标签可以简化我们的日常管理工作 。 轻轻一瞥就足够认证遗失或者没有妥善保管的工具 。 管理供应商 ， 他们很容易地服从分割的概念 。 分类为所有都提供了一个位置和分配好每一样事情它自己应有的位置 。 供应基础以价值潜能和危机为依据来进行分类 。 还有的就是在大多数改进中的战略价值 、 机遇 、 价值潜能 。 对于供应商来说 ， 这个合适的位置就是一个分割的模型 。 表 1 供应商分类价值模型 (Risk / Spend) &
8、nbsp; 低开销 高开销 高风险 风险价值 伙伴价值 低风险 执行价值
9、 价格价值 作为生产链公司中重要的供应商一般都会趋向处于供应商分类价值模型高风险 -高价值潜力或者是伙伴关系的类别 。 就设计的复杂性 ,启动分工和顾客分工 ， 对购买者输入的一个全面的更高的要求 ， 时间安排表的压力来说 ， 伙伴关系的供应商往往会对公司表现出一个高风险 。 危机可以被考虑为对价值反作用的机遇等级 。 其他供应商分类有不一样的需求 。 低风险 高价值潜力分类包括价格控制其他报酬的商品项目 。 如果危机由于高危机 高价值潜力项目而减少 ， 那么就有一部分客观的储蓄由于竞争出价而实现 。 高风险 低
10、价值潜力供应商由于创造高风险的自然因素而影响价值 。 风险因素包括高要求的传输条件 ， 超前的工具等等 。 临时突发情况 ， 如公司资金或者能力局限 ， 他们都可以成为主要的风险因素 。 分类能够阻止供应管理者忽略这些潜在问题的供应商 。 最后 ， 低风险 低价值潜力供应商有相当高的交易费或者用与产品的价值相对比 。 增加价值的机会使购买力得到巩固和减少交易费用 。 一些不同的分割会被运用去准确归类供应商 。 供应商的分类通常也包括一个质 量的评价 。 工 2 作指标对于分类余下的供应基础有益处 ， Hau Lee 建议使用一个不确定架构作为一个分类不确定的供求关系
11、 。 一个地区位置的合理分配可以通过在地图上识别每个供应商的位置来识别他们的地区价值 .这必须通过对供应商进行地区性 ， 目标地区或者沿运输路线进行分组 ， 由此得到识别更远的机会的巩固 .其他需要考虑的事情是 ： Shine:每样东西都保持干净整洁 .清洁暗示系统维护和检查 。如果一个工作地区是洁净的话，那么诸如石油紧缺或者其他的维护保养问题也会在他们影响执行之前能够很清晰的表现出来。对供应商的检查暗示调查和审 计 。 对审计供应商的目的是去获得支持分类的决定或者支持一个不同分类的执行证据的客观凭证 。 如危机的减少和持续的改进 。 这些审计包括 ： 位置调查 ，
12、 供应商的自我鉴定 ， 长时期的调查 ， 第三方认证调查 。 供应商职工和工作环境的主要变化不会被第三方审计发现 ， 例如 ISO 标准认证 /第一方认证应该被组织成为一种可以被执行和职工转变的方式 。 对于主要供应商来说 ， 对于位置上的访谈应该预定给经常性的分配关系 。 譬如 ， 高风险 高价值潜力供应商应该经常分别地接受到一些被高风险 低价值潜能和低风险 高价值潜力的供应商跟随的高频访谈 。 另外 ， 除 去对服从调整性的问题邮件调查 ， 低风险 高价值潜力的供应商一般不愿意被调查。 规范化：融合第一个 3S。规范化确保你的分类的执行，合乎程序的配置， Shi
13、ne 并不会因为时间的过去而恶化，他协调着程序、日程安排表，支持这个系统体系和驾驭未来发展方向的改良的实践 .可以被规范化避免的问题包括： 1 不受限制增长的供应商的数目 2 分类的恶化和对供应商分类的不确定因素 3 供应商并没有依据规律办事 4 调查非正式地管理或者带着叛变式的进程 怎样去规范化呢？明确 3S 的职责？确保私人的计划或者供应管理人员的控制 管理目标。按顺序配置，必要地突出调查问题。 战略意义的采购者，商品经理，采购经理控制着每个地区确保他们是否保持流通的
14、测量表格。这些结果将会在表格目录中展示以说明现实的执行水平。 通常来说，增加供应商的动机一般来源于外界的购买力，这种方式了解为什么合并是有价值。5S 其中一个优点就是一个共同的语言运用在购买商和制造商之间。这为他们之间构停带来了便利，那么设计工程和购买商之间的相互作用又是怎样的呢 ?从两个理由可以看出这是一个重要的接口。第一：制造工程业是新供应商许多新要求的源泉。第二：工程业，特别是设计工程业 ，他们拥有一个创新的环境而对于提升中僵硬的规条程序感到拘泥。他们抱怨，他们完全没理由去限制供应商的选择，只有这样采购者才会下更多的电脑订单。 5S 在合并效用中为其提供了充分的理由。 调查日程主张使用可以提醒程序所有人和合适的管理者 。 在一些组织中 ， 质量保证部门为供应商传输工序可作为一个第三方的角色 。 供应商调查和审计可以是作为为工序的所有者的个
