1、英文翻译 2 外文原文出处： Reza Esmi.Richard Ennals， Knowledge management inconstructioncompanies inthe UK. AI &Soc, 2009, 24:197203 英国建筑公司的知识管理 1. 前言：英国建筑行业的性质 第一个作者 是一位在建筑业有丰富经验的设计师和管理者，他和阿富汗流浪的工人在一起工作。没有知识管理系统的管理是特别的。假设英国的建筑业非常发达的：它是有竞争性的，伴随着高风险和低利润。大多数的建筑项目都是独特的和快速发展的：组织是动态的，而且常常需要重组 （ Oglesby .1989；Sauer .
2、2001） 。高资本投资在直到项目结束还没有回报也是必要的。 建筑行业都采用那些职业背景和文化多样化的劳动力。“人是他们最大资产”（ Carillo.2004） ，在这一技术含量低，劳动力密集的行业，他们是很难管理的（ Pathirage.2007） 。在过去的 20年里，很多大型建筑公司都经历了一个时期的重大变革，在施工过程中成为了管理者而不成为那些劳工的雇主。 (Langford .1995)。 Luu（ 2008）表明越南和其他发展中国家建筑事务所的人力资源管理和现场管理是“ Achilles heel”。英国的建筑公司正在失去知识。在项目结束时更能改变他们的工作和公司的是工人的诚实而不
3、是公司的诚信。项目是暂时的，那些工人会项目结束后获得经验教训，在一个项目中改变，分割那些有组织的知识。 英国建筑工程行业包括房屋建筑的总产量保持稳定是有助于维护工作得到进一步的发展。自申奥以来建筑业在蓬勃发展，其中有改造旧建筑，兴建新建筑和交通运输。 信贷紧缩和经济衰退将会影响奥运交付管理局（ ODA）方案的财政可行性。Lawrence Waterman,ODA中头部的健康和安全，指出“政府花钱建造基础设施，和基础设施的长期施工周期，意味着一年的信贷紧缩对建筑公司几乎没有任何影响，因为他的工程可以持续数年”（ Waterman）。 项目需要劳动者，高技术工人，管理人员，文职人员，建筑师，工程师
4、。 2010年建筑业中 工人的数量会提高到 280万人。建筑公司裁员是为了削减成本和生存，主要是以减少直接劳动者和临时员工为主。 Waterman认为一些大公司会保留他们的高技术员工。由直接管理者带领分包单位，这需要经历一定风险但具有较好的灵活性，不过它需要做得协调工作会更复杂。承包商必须保持高度的灵活性且具备大量的流动劳动力，并且需要具备管理能力和专业能力，以及高技术的人力资源和 KM（ Raiden2004）。 英国建筑文化受年轻人，男人和白色劳动力的影响。创新是最适合这均匀劳动力的。 Barthorpe(1999)指出，“建筑行业随便 的、分立的、层次的性质说明在这个行业没有能力做协调工
5、作，在遇到普通的问题时用同种的方法处理，比如培训，质量标准，教育，研究和开发，创新，技能检定，公共关系，营销和政府的游说。” 建筑公司都在努力填补空缺。英国工人的技术短缺意味着需要依靠其他国家来填补。有 10%的建筑空缺可能被东欧人填补满，这样就抑制了他们工资的增长。在英国新的流动工人在没有做过不正式的或临时的工作之前通常不会参加正式的建筑工作，因为进入大公司很困难，比如需要有在英国的工作经验和推荐信。新一代的员工有男友女还有其他不同民族的群体。员工的多样化 可以帮助公司在将来有更好地发展和创新。伦敦奥运会提供了一个平台来提高产能和才能，它是通过多样化和吸收不同的技术，和对将来的一些明确的和隐
6、性的知识。在奥运会结束之后，那些新的劳动力将回家并且带走他们的经验和知识。改变的速度带来了困难。流动员工在公司之间的知识方面起到了至关重要的作用。技能和知识的短缺，低质的员工满意度提供了一个挑战（ Dainty 2008）。 低迷的经济有助于大公司的招聘，因为房屋建造商在减少和金融危机还覆盖了原本就缺少的技术工人。公司需要雇佣有最低限度经验的工人，并培养他们的技能。他们设法保 留当前的工作人员和技术，用以避免培训新人所需要的额外费用，并保持竞争地位。现如今人力资本比金融资本更加重要。 英文原文 2 Knowledge management in construction companiesin
7、 the UK Reza Esmi.Richard Ennals 1 Introduction: the nature of the construction industryin the UK The first author is an experienced architect and manager inthe construction industry in Iran, working with Afghanmigrant workers. Management is ad hoc, without Knowledgemanagement (KM) systems. The hypo
8、thesis is that theUK construction industry is much more advanced: it iscompetitive, with high risk and low profit margins. Mostconstruction projects are unique and fast moving: organizationsare dynamic, and often restructured (Oglesby et al.1989； Sauer et al.2001). High capital investment is needed,
9、with no return until the project ends. The construction industry employs a diverse workforce,in occupational background and culture. People are theirgreatest asset (Carillo et al. 2004), in this low-tech, labourintensive industry, but they are difficult to manage (Pathirageet al. 2007). Most large c
10、onstruction companies haveundergone a period of significantorganizational change overthe last 20 years, becoming managers of the construction process rather than direct labour employers (Langford et al.1995). Luu et al. (2008) indicate that poor human resourcemanagement and ineffective site manageme
11、nt are theAchilles heel of construction firms in Vietnam, and inother developing countries. In the UK, construction companiesare losing knowledge. Workers are project loyal,rather than company loyal, and more likely to change theirjob and company at the project end. Projects are temporary；the people
12、, and lessons learned, are dispersed when theproject ends, and changed during a project, fragmentingorganisational knowledge. In the UK construction and engineering industry,excluding home building, overall output has remainedsteady, helped by a rise in repairs. Construction hasflourished since the successful Olympic bid, with renovationfor old buildings, constructing new buildings, andtransport.
